Wyszukiwarka szkoleń

Newsletter

Chcesz dostawać najnowsze artykuły, szkolenia i oferty pracy?

Social Media dla Rekruterów

 

Polecane szkolenia

środa, 11 grudzień 2013 13:57

CEE Rekruter focus on Lithuania

This month CEE Rekruter continues its‘ search for agencies in the Baltics, and this time we found one which covers all 3 countries, but we spoke to their Lithuanian Country Manager – the lovely Valerija. Lithuania has many commonalities with Poland and, of course, a shared history. But does anybody understand Lithuanian? Apparently the Shared Services sector does as since 2012 Lithuania has become one of the most attractive destinations for Shared Services and Outsourcing. This month, we find out why...

Valerija Buzėnienė, Country Manager, CVO Recruitment & Simplika

 

Lithuania is really Poland’s closest partner in the CEE region due to the common history of the country. How is Lithuania faring since the Economic Crisis hit Europe?

Currently Lithuania is one of the fastest growing EU countries by GDP growth, all sectors look quite active and busy. I think Lithuania has taken a proper action plan to return economy back on track. We also witness quite active recruitment market on both specialist and executive level.

Simplika is a catchy name, but what is the history of your company – tell us about how you operate in Lithuania and how you’ve made this independent brand number 1 in your market?

Simplika has started its operations in Lithuania in 2006 and has been growing and developing since that time. We aim at proving our Clients with fast and efficient services of permanent and temporary recruitment and also pay a lot of attention to meeting our Candidates expectations; these efforts have resulted in recognition from both Candidate and Client side. The best differentiation for us has been sincere care and proactive cooperation.

We are inundated across the entire region with companies who are looking to open Shared Service Centres and Business Process Outsourcing businesses. Recently companies such as Barclays, Western Union, Danske Bank and CSC have all opened Shared Service Centres in Lithuania – why do you think they chose Lithuania over the other countries from the CEE?

As a company we work closely with organizations consulting prospective investors into Lithuania and are happy to see such great names coming to our country. Usually investors appreciate our educational system and a large number of population with University degrees (40%), language skills of Lithuanians (90% of population speaks one foreign language and 50% speak 2 foreign languages), geographical position between Europe and Russia. We are also among top 10 least expensive European countries. On top of that Lithuania is an ambitious nation and we like competing and achieving, see our official message to potential investors: http://www.youtube.com/watch?v=RPO4tbV4UHk

What are the business sectors that are most buoyant in Lithuania at the moment? Automotive, IT or Banking are areas growing across the regions, but is it the same case in your country?

More or less all business sectors are active at the moment, however the most difficult situation is within IT business as this sector has seen a fast growth and new investors entries, therefore everyone is competing for the best talent in the market. Another group of specialists which is in high demand is Scandinavian speaking specialists.

Tell us a little about cross-border co-operation, as we understand Simplika is in a small chain across the region. Do you actually work across borders? What kind of successes have you had in cross-border co-operation?

 Simplika has presence in all 3 Baltic countries, which helps us a lot. With our professional independent teams we are able to provide the same level of service to our Clients across the region. We also establish a partnership relations with recruitment companies working outside of Baltics and covering other territories, all this done for the convenience of our Clients. On top of that we have experience of placing Lithuanian specialists and executives outside of Lithuanians, they are in demand in Russia, Belarus, Ukraine and other countries.

Lastly, please tell us a little about your team... We know that our sector is very popular amongst ladies, but having so many ladies in one place can cause challenges to motivational techniques. How do you create that special something in your team?

 My team is simply the best, all are highly committed, motivated and hard-working ladies JWe would love to have guys in the team, but it is always a fair competition and so far ladies got roles in our company. I do not think female dominant team is challenging, I believe it is empowering because we first of all share common values and goals and also in many cases share interests or topics to discuss (theatre/cinema, kids, books, men J). We have open sincere communication in our team and solve the problems when they appear, therefore we do not feel any discomfort of working in the female-dominant team. 

Dział: Aktualności
środa, 16 październik 2013 13:28

Jak grać o HR-owy sukces?

Play pojawiając się na rynku zaskoczył wszystkich swoją kreatywnością, dużą dozą poczucia humoru i nieszablonowością, co stało się obietnicą tego, co w strukturach firmy mogą spotkać osoby szukające pracy. Na jakie wartości w codziennej przestrzeni zawodowej stawia Play i dlaczego angażuje się w wydarzenia skierowane dla HR-owców porozmawialiśmy z Małgorzatą Bartler, dyrektor HR.

 

Play jest sponsorem głównym wydarzenia play HR Top Manager. Skąd decyzja aby zaangażować się w konkurs z pozoru niezwiązany z branżą telekomunikacyjną?

 
Konkurs nie jest wprost związany z branżą telekomunikacyjną. Promując i wspierając ten konkurs chcemy pokazać, że istnieją na rynku dobre praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w firmach, że istnieją HR-owcy, którzy rozumieją biznes i współtworzą z nim wartość, a nie stoją obok.
 
 

Czy rozważają państwo udział w innych konkursach bądź eventach z pogranicza z rekrutacji i HR?

 
Z pewnością jest wiele interesujących wydarzeń na rynku, związanych z rekrutacją i szeroko pojętą branżą HR. Dotychczas skupialiśmy się głównie na konkursie Play HR Top Manager, nie zamykamy się jednak na inne inicjatywy.
 
 

Zostali państwo wyróżnieni certyfikacją Top employers polska, przyznawaną  organizacjom  spełniającym najwyższe standardy polityki personalnej. Jak osiągnąć taki sukces?

 
Play na każdym kroku dowodzi, że otwartość, przełamywanie barier i pokonywanie granic są cechami obecnymi nie tylko w deklaracjach firmowych, ale w codziennej przestrzeni czy sposobie ubierania się pracowników. Jest organizacją, w której chętniej mówi się o ścieżce rozwoju niż o ścieżce kariery. Staramy się uczyć ludzi myślenia w kategoriach, jak ja mogę siebie rozwinąć i jaki mam osobisty, długofalowy cel zawodowy. Chcemy aby nasi pracownicy byli świadomi, jakie doświadczenia będą im potrzebne, czego muszą poszukiwać i co osiągać, aby wyznaczony przez siebie cel zawodowy osiągnąć. To wszystko przekłada się na sukces Play i wyróżnienie Top Employers Polska, jakie otrzymaliśmy zarówno w 2012 jak i 2013 roku.
 
 

Na jakie stanowiska play prowadzi obecnie najwięcej rekrutacji? które stanowiska są z kolei najbardziej niszowe?

 
Najwięcej rekrutacji pojawia się w obszarze sprzedaży, bardzo często poszukujemy Konsultantów do Salonów Sprzedaży na terenie całego kraju, prowadzimy też projekty rekrutacyjne na stanowiska związane z Obsługą Klienta oraz do Działów Technicznych. Niszowe stanowiska w Play to stanowiska wymagające nietypowych kompetencji i umiejętności, gdzie doświadczenie w danym obszarze lub w różnych obszarach jest niezwykle istotne. Przykażdym procesie rekrutacyjnym przkładamy dużą wagę do profilu osobowego Kandydata, zastanawiamy się, czy potrafi działać efektywnie w szybko zmieniającym się otoczeniu, czy komunikuje się otwarcie, czy jest gotowy na testowanie granic. Cenimy sobie ludzi z pasją do pracy.
 

 

Rekrutacje specjalistów do branży telekomunikacyjnej są trudne. Czy macie „określony patent” na pozyskanie najlepszych? Jakie najbardziej nietypowe sposoby pozyskania pracowników wykorzystywaliście?

 
Nie mamy specjalnego patentu na pozyskanie najlepszych z rynku. Wykorzystujemy różne kanały i sposoby poszukiwań Kandydatów, mniej lub bardziej popularne jak ogłoszenia o pracę, portale społecznościowe, polecenia. Pojawiały się także sytuacje, kiedy organizowaliśmy kampanie rekrutacyjne, wykorzystujące kilka kanałów komunikacji. Istotny jest dla nas sam proces rekrutacyjny i wnikliwa weryfikacja kompetencji danej osoby.
 
 

Play ma ponad 1.9 mln fanów na facebooku. Czy wykorzystujecie swój fanpage do pozyskania najlepszych kandydatów?

 
Do tej pory fanpage nie był wykorzystywany do celów rekrutacyjnych, kto wie, może pomyślimy o tym w przyszłości.
 
Dział: Aktualności
wtorek, 15 październik 2013 13:32

Komunikacja bez tajemnic

Odpowiednia komunikacja w firmie potrafi znacząco wpłynąć na poziom motywacji i zadowolenia pracowników. Rola działu komunikacji w budowaniu zaangażowania jest bezsporna, jednak temat jej skuteczności często trafia na wokandę. O tym jak radzi sobie z komunikacją firma SII, porozmawialiśmy z Joanną Kucharską, dyrektor ds. HR i komunikacji.

 
 

Jest pani Dyrektorem ds. Hr i komunikacji, czyli departamentów, które w firmach funkcjonują oddzielnie. Dlaczego zdecydowali się państwo na taką strukturę?

Wydzielony centralnie dział ds. hr i komunikacji powstawał ewolucyjnie, wraz z rozwojem firmy. Budując go i rozwijając raczej myśleliśmy o tym, jak najlepiej dostosować go do naszej organizacji, działań i strategii niż o tym, jak to zazwyczaj funkcjonuje w innych firmach, chociaż oczywiście dokonywaliśmy porównań z rynkiem. Myślę, że jest to związane z dużą wagą jaką przywiązujemy do działań z obszaru komunikacji wewnętrznej oraz Employer Brandingu, a te wykonywane są przecież przy ścisłej współpracy z działami hr. Dlatego w strukturach centrali zlokalizowana jest jedna jednostka odpowiedzialna za obszar hr i komunikacji dla całej firmy, a na poziomie oddziałów odpowiedzialność za owe zadania ciąży na działach hr. Oczywiście warto też dodać, że o ile komunikacja wewnętrzna oraz EB odbywa się we współpracy z działami hr o tyle komunikacja zewnętrzna i PR skierowany w stronę rynku to przede wszystkim wspólna praca z działem solution marketingu.
 

Proszę opowiedzieć o najciekawszym działaniu komunikacyjnym jakie miała pani okazję przeprowadzić?

Najciekawsze działania to najczęściej te najtrudniejsze, będące dużym wyzwaniem. Myślę, że najciekawszym doświadczeniem była komunikacja dotycząca realizacji pewnego intrygującego projektu, odbieranego przez niektórych jako kontrowersyjny, ale o skutkach i efektach będziemy mogli rozmawiać dopiero za jakiś czas, gdy projekt się zakończy, tymczasem nie mogę nic więcej zdradzić.
 

Jakie błędy pani zdaniem są najczęściej popełniane w komunikacji wewnętrznej?

Takich błędów można wymienić niestety całkiem sporo. Jednym z nich jest przekazywanie tylko pozytywnych informacji i pomijanie tych mniej przyjemnych, ukrywanie ich przed pracownikami. Prowadzi to do sytuacji, w których rodzą się plotki, bo najczęściej pracownicy domyślają się pewnych decyzji i krążą między ludźmi informacje nieprawdziwe, podkoloryzowane i prowadzące do nieporozumień i błędnego obrazu sytuacji. Natomiast jeśli szczerze podzielimy się z pracownikami również naszymi problemami wtedy nie tylko zyskamy ich zaufanie, ale również i większą wiarygodność i zaangażowanie. Innym poważnym błędem jest przekazywanie zafałszowanych lub niepełnych informacji, które to działanie ma podobne konsekwencje jak sytuacja opisana powyżej. Jeśli chodzi o kwestie organizacyjne mam wrażenie, że często w firmach zapomina się o tym, że obowiązek komunikacji wewnętrznej nie leży w gestii tylko działów komunikacji, ale przede wszystkim w rękachmenadżerów. To oni są odpowiedzialni za przekazywanie swoim zespołom wszelkich informacji dotyczących firmy, zmian czy podejmowanych decyzji. Dział komunikacji czy dział hr ma za zadanie dostarczyć im ku temu narzędzie i wspierać ich w tym procesie, ale to oni są pierwszym kontaktem i „przekaźnikiem” informacji dla swoich zespołów. 
 

Jak często prowadzą państwo oceny pracownicze? 

Kilka lat temu wdrożyliśmy w SII system ocen pracowniczych, który chociaż stale jest modyfikowany i usprawniany w obszarze arkuszy czy zasad dotyczących obecności na nich poszczególnych menadżerów, to jednak co do procesu pozostaje względnie stały i wciąż się sprawdza. Każdy pracownik jest oceniany indywidualnie, najpierw po 3 miesiącach pracy, następnie po przepracowanym roku i kolejno, rokrocznie. Wprowadza to pewną stałość i jasność sytuacji i odnosi się do stażu konkretnego pracownika w firmie, w odróżnieniu od systemów, w których ocena dokonywana jest dla wszystkich w tym samym okresie. Dodatkowo jeszcze, przeprowadzamy podsumowania z pracownikami po zakończeniu większego projektu lub według indywidualnych potrzeb (np. przy zmianie działu). Zależy nam na podejściu jak najbardziej indywidualnym, a jednocześnie możliwym do kontrolowania i zarządzania systemowo.
 
 

W jaki sposób budują państwo zaangażowanie pracowników? Czy i jak sprawdzają państwo identyfikację pracowników z misją i wartościami firmy?

Zaangażowanie pracowników to połowa sukcesu, dlatego też poświęcamy dużo uwagi żeby o nie dbać i je rozwijać. Kładziemy nacisk na postawę kadry menadżerskiej, która stanowi przecież wzór do naśladowania. Dbamy więc o to, żeby na stanowiska menadżerskie zatrudniać osoby kompetentne, ale też i przede wszystkim takie, którym „się chce”, które stawiają na rozwój, dla których praca jest czymś więcej niż tylko obowiązkiem. Zdarza się, że przy rekrutacji na stanowisko menadżerskie dokonując wyboru pomiędzy doświadczonym kandydatem z rynku, a naszym pracownikiem, który nie ma doświadczenia w zarządzaniu, ale wykazuje się dużym zaangażowaniem i potencjałem, wybieramy tego drugiego, dajemy szansę. W większości przypadków ta strategia świetnie się sprawdza. Ponadto, duże znaczenie mają dla nas nasze wartości i misja. Każdy menadżer musi w nie wierzyć i się z nimi zgadzać. Chcemy, żeby nasi menadżerowie byli liderami, przywódcami, a nie tylko wykonawcami zadań. Dlatego każdy z nich realizację misji, jaką jest identyfikowanie i rozwijanie najlepszych, ma wpisane w swój zakres obowiązków. Również w zestawie kompetencji obowiązującym na wskazanych stanowiskach położony jest duży nacisk na kompetencje przywódcze, na wychodzenie z inicjatywą i na współpracę zespołową. Żeby wzmacniać i rozwijać zaangażowanie pracowników zachęcamy ich do wspólnego i ciągłego usprawniania firmy, procesów, działań. Słuchamy uwag, sugestii, staramy się wdrażać je w życie. Wierzymy, że jest to nasza wspólna firma i razem pracujemy na jej sukces. Przekładając to na konkretne działania można wspomnieć chociażby o arkuszu oceny rocznej, w którym jest wydzielona odrębna część dotycząca pomysłów i propozycji usprawnień w SII, czy o spotkaniach organizowanych w tym konkretnie celu (czyli burzy mózgów i zbierania pomysłów, słuchania konstruktywnej krytyki). Raz w roku delegacja złożona z osób na najwyższych stanowiskach menadżerskich z Centrali, które są odpowiedzialne za wdrażanie procesów i procedur w firmie odwiedza kolejno każdy oddział i spotyka się z przedstawicielami każdego z działów z pytaniem: „Co możemy robić lepiej? Jak możemy to zrobić?”.
 
 

Jak rozwijacie państwo satysfakcję pracownika z pracy w firmie? Wydawać by się mogło, że chodzi tylko o wynagrodzenie...

Mogłoby się tak wydawać, ale wbrew pozorom, nie chodzi tylko o wynagrodzenie. Większość badań z tego obszaru wskazuje na to, że wynagrodzenie to tzw. czynnik podtrzymujący, ale niekoniecznie motywujący. Czyli jeśli jest zbyt niskie, pracownik odczuwa demotywację, ale jeśli jest odpowiednie, to nie powoduje wzrostu motywacji, jest traktowane jako coś oczywistego. Satysfakcję z pracy może przynieść wiele elementów, takich jak osiągnięcia, uznanie i docenienie, odpowiedzialność, rozwój, same zadania. Ważne jest, żeby odkryć w pracowniku jego indywidualne oczekiwania i potrzeby i starać się proponować mu to, co je adresuje, tak zarządzać jego rozwojem, żeby satysfakcja z wykonywanej pracy była możliwie jak najwyższa. To jest zadanie menadżerów. Jeśli chodzi o czynniki sprzyjające satysfakcji lub ją obniżające na poziomie bardziej ogólnym, co roku przeprowadzamy wewnętrzne badania satysfakcji pracowników i na podstawie ich wyników opracowujemy plan działań i poprawy w tych obszarach, które kuleją oraz wzmocnienia w tych, które są oceniane bardzo pozytywnie.
 
Dział: Aktualności
poniedziałek, 14 październik 2013 10:58

Oko na Poznań

Sprzedaż w branży telekomunikacyjnej, czyli o tym jak pozyskać, motywować i utrzymać handlowca w strukturach firmy opowiada Krystyna Sawczuk pełnomocnik zarządu ds. zasobów ludzkich w firmie Inea S.A.

 

Znalezienie  dobrego  handlowca niejednokrotnie jest sporym wyzwaniem. Jaki jest państwa sposób na pozyskanie najlepszych?

 
Grupa sprzedażowa w INEA to ponad 300 pracowników zatrudnionych w różnych działach, od telesprzedaży, po konsultantów call center, pracowników biur obsługi klienta kończąc na przedstawicielach handlowych obsługujących rynek klientów indywidualnych i specjalistów do spraw klientów kluczowych i biznesowych. Dynamicznie się rozwijamy na rynku wielkopolskim i w ciągu miesiąca zatrudniamy kilkunastu nowych pracowników w tym obszarze. Nie jest to proste zadanie biorąc pod
uwagę duże zainteresowanie właśnie tą grupą zawodową również przez firmy z innych branż. Kolejny problem, to krótki okres czasu, w którym handlowcy są zdecydowani pełnić funkcje sprzedażowe, często traktując zawód jako przejściowy i mocno wypalający zawodowo. Trudno jest więc znaleźć dobrego, doświadczonego a jeszcze nie wypalonego zawodowo handlowca. Stawiamy więc na potencjał i zaangażowanie kandydata oferując możliwość dokształcania się i rozwoju w organizacji. Zdarza się, że zatrudniamy osobę, która nie ma doświadczenia w sprzedaży, ale ma tak silną motywację do osiągania wyników, że po kilku miesiącach staje się jedną z najlepszych w grupie handlowców. Dotyczy to szczególnie handlowców obsługujących rynek klientów indywidualnych, na takie działanie nie możemy sobie pozwolić w przypadku obsługi rynku biznesowego. Zaawansowane technologie wymagają dużej wiedzy specjalistycznej i doświadczenia handlowego. Do tego segmentu rynku rekrutujemy kandydatów z naszej branży – telekomunikacyjnej i IT, często osoby z polecenia naszych pracowników lub sieci branżowych kontaktów. Nie zlecamy rekrutacji agencjom zewnętrznym, gdyż realizując proces rekrutacyjny wewnątrz organizacji jesteśmy w stanie nie tylko ocenić kompetencje kandydata, ale przede wszystkim ocenić zdolność kandydata do funkcjonowania w naszej kulturze organizacyjnej. Stawiamy - zgodnie z naszym kodeksem wartości - Integrację, Nowatorstwo, Efektywność i Ambicję.

 

Czy do państwa firmy często aplikują handlowcy z innych branż?

 
Tak, często się to zdarza. Szczególnie, kiedy oferta pracy dotyczy przedstawicieli  handlowych  obsługujących klientów indywidualnych - tutaj nie wymagamy specjalistycznej wiedzy telekomunikacyjnej z uwagi na łatwość edukacji w zakresie znajomości produktów. Inaczej to wygląda w przypadku handlowca w segmencie klienta biznesowego, gdzie zaawansowana wiedza technologiczna jest niezbędna. Do tego segmentu rynku zatrudniamy już doświadczonych handlowców branży media telco.
 

W związku z zmieniającymi się trendami, jakich umiejętności wymagacie od przedstawicieli handlowych?

 
Dwie główne umiejętności, których poszukujemy u kandydatów na stanowiska handlowe w naszej organizacji to zainteresowanie nowinkami technologicznymi z rynku usług multimedialnych oraz umiejętności sprzedażowe. Szczególnie uwagę zwracamy na umiejętności słuchania i badania potrzeb klientów oraz profesjonalizm w obsłudze. Wynika to wprost z naszych przewag konkurencyjnych określonych w strategii marki, a mianowicie stosowanych technologii i bliskości klienta – jesteśmy firmą zaawansowaną technologicznie i lokalną, wielkopolską, więc zależy nam aby budować długofalowe relacje z naszymi klientami.
 

Jak wygląda sposób wynagradzania przedstawicieli handlowych na polskim rynku w porównaniu do rynków zagranicznych?

 
Podobnie – zwykle duży udział w wynagrodzeniu handlowców ma premia zależna od wyników pracy, czyli poziomu realizacji planów sprzedażowych. Jeśli zapewnimy pracownikowi narzędzia pracy, wsparcie szkoleniami i indywidualną pracą z kierownikiem lub trenerem to na efekty nie będziemy długo czekać. Ważne jest aby plany sprzedażowe były ambitne, realne, ale przede wszystkim przewidywalne, aby zmiany z miesiąca na miesiąc nie demotywowały pracownika. Nie ograniczamy wartości premii, to niezwykle motywuje pracowników do przekraczania własnych granic i osiągania doskonałych rezultatów. Z raportów wynagrodzeń wynika, że branża telekomunikacyjna jest jednym z najlepiej  wynagradzanych  segmentów rynku, jednak mimo to nadal nie jest to poziom wynagrodzeń oferowany przez rynki zagraniczne.
 

Czy mają państwo problem z rotacją w firmie? Jaki sobie państwo z tym radzicie?

 
Rotacja w naszej firmie nie jest postrzegana jako problem a raczej jako mechanizm elastyczności organizacji. Stwarzamy możliwości rozwoju naszym pracownikom, więc część z nich awansuje na wyższe lub inne stanowiska w organizacji. Mamy określone ścieżki kariery, opracowane modele kompetencyjne,  stwarzamy  pracownikom środowisko, w którym mogą się rozwijać, mamy długofalową strategię zapewniającą stabilny rozwój, bogaty pakiet świadczeń pozapłacowych i przede wszystkim bardzo dobrą atmosferę pracy. To wszystko powoduje, że pracownicy, nawet jeśli doświadczą „zmęczenia” w pracy sprzedawcy to nadal chcą pozostać w organizacji i rozwijać się w innych obszarach. W niedługim czasie przeprowadzamy się do nowoczesnej siedziby, gdzie komunikacja i integracja pracowników będzie jeszcze większa. Nasza strategia CSR również ukierunkowuje działania miedzy innymi na pracowników, mamy w tym obszarze dużo pozytywnych doświadczeń, co z kolei wpływa na to jak jesteśmy postrzegani jako pracodawca.
 

Jakiś czas temu miasto Poznań organizowało akcję „Warszawiaka zatrudnię od zaraz”. Ilu warszawiaków państwo zatrudniliście w swojej firmie? Jakie jest państwa zdanie na temat takich inicjatyw?

 
Czy zatrudniamy warszawiaków? Trudno określić kto właściwie jest warszawiakiem - czy osoba tam urodzona, czy pracująca? Jeśli mówimy o tym drugim przypadku, to tak, jak najbardziej zatrudniamy warszawiaków. Są to jednak najczęściej osoby, które z powodów zawodowych wyjechały do stolicy, zebrały doświadczenie a po kilku latach szukają swojego miejsca do życia i wracają na przykład do Poznania. Rzadko jednak zdarza się sytuacja, w której urodzeni w Warszawie migrują w poszukiwaniu pracy. Migracja najczęściej odbywa się w kierunku przeciwnym – do Warszawy w poszukiwaniu szerszych perspektyw rozwojowych i wyższych zarobków. Ten ostatni element często bywa barierą dla osób wychodzących z warszawskich korporacji do podjęcia pracy w mniejszych firmach na lokalnym rynku pracy.
 
Dział: Aktualności

 

 

TA STRONA UŻYWA COOKIE. Dowiedz się więcej o celu ich używania i zmianie ustawień cookie w przeglądarce. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na używanie cookie, zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki oraz akceptujesz Więcej znajdziecie Państwo na stronie Polityka Cookie.

Akceptuję cookie z tej strony.