Wyszukiwarka szkoleń


Chcesz dostawać najnowsze artykuły, szkolenia i oferty pracy?

Social Media dla Rekruterów


Polecane szkolenia

piątek, 27 grudzień 2013 09:47

Merchant Bankers... Good or bad?

With news that the British Government has recently privatised the Post Office, an institution that was started in the eighteenth century, has finally gone full circle and found itself heavily over subscribed as members of the public seek to make money by watching the value of their share rise at either a quick rate ( hence the fast buck). Or let the share holder sit back and over the years watch with joy as the value goes up and up.

Well, time will tell if the Post Office really does take off and become a successful institution. However sadly history shows that for every successful floatations sadly there are very many that do not make it.
Interestingly however, the same fate also has befallen the world of Merchant Banking, the recession has taken its toll as the likes of Baring’s bank, and others have fallen foul of either individuals or indeed complete working practices that have culminated in the dramatic collapse of the bank and the ruined lost fortunes of those who invested in them.
A delve back in time sees how the principle of the Merchant Bank originally started, it goes back to the middle ages in Italy where loans were given against grain crops. The model then moved across to the fertile crop growing plains of Poland and Germany, and that as they say was that. Key players like Rothman and Goldsmiths emerged to become global brands known throughout the world. Equally admired and despised depending on your point of view, but irrespective they figured as influential backers in the world markets.
So, where did it all go wrong? Hard to say really but I suppose the movie Wall Street kind of summed it up. The problem was simple, greed plus temptation, coupled with loose regulation resulted in people playing Russian roulette with other people’s money. ( including mine as I lost 9 grand on Black October 1988 when overnight the stock exchange went into melt down) It is to be hoped after the judicial review into the banking community that government will put into place the necessary triggers that should prevent the mal practise of the past. I certainly hope that they do as ultimately it is the poor investor who will end up paying for it ( RBS, Bradford and Bingley etc being two examples). In London the local people who are born within the sound of Bow bells are called Cockneys, and they have derived their own unique language called Cockney rhyming slang, where they use the rhyme to describe things that sound like the thing that they are trying to describe. For example a kid would be described as a ‚ „bin lid” as it sounds like kid.
I mention this because the cockneys have a very special very rude word that they replace with, would you believe it, „Merchant Banker”. Such abuse is normally reserved for short sighted football referees, but it sadly sums up what a lot of people think of the world of merchant bankers...
Austin Birks, 
Prezes Verita HR
Sales Director uTrack
Dział: Aktualności
środa, 11 grudzień 2013 13:57

CEE Rekruter focus on Lithuania

This month CEE Rekruter continues its‘ search for agencies in the Baltics, and this time we found one which covers all 3 countries, but we spoke to their Lithuanian Country Manager – the lovely Valerija. Lithuania has many commonalities with Poland and, of course, a shared history. But does anybody understand Lithuanian? Apparently the Shared Services sector does as since 2012 Lithuania has become one of the most attractive destinations for Shared Services and Outsourcing. This month, we find out why...

Valerija Buzėnienė, Country Manager, CVO Recruitment & Simplika


Lithuania is really Poland’s closest partner in the CEE region due to the common history of the country. How is Lithuania faring since the Economic Crisis hit Europe?

Currently Lithuania is one of the fastest growing EU countries by GDP growth, all sectors look quite active and busy. I think Lithuania has taken a proper action plan to return economy back on track. We also witness quite active recruitment market on both specialist and executive level.

Simplika is a catchy name, but what is the history of your company – tell us about how you operate in Lithuania and how you’ve made this independent brand number 1 in your market?

Simplika has started its operations in Lithuania in 2006 and has been growing and developing since that time. We aim at proving our Clients with fast and efficient services of permanent and temporary recruitment and also pay a lot of attention to meeting our Candidates expectations; these efforts have resulted in recognition from both Candidate and Client side. The best differentiation for us has been sincere care and proactive cooperation.

We are inundated across the entire region with companies who are looking to open Shared Service Centres and Business Process Outsourcing businesses. Recently companies such as Barclays, Western Union, Danske Bank and CSC have all opened Shared Service Centres in Lithuania – why do you think they chose Lithuania over the other countries from the CEE?

As a company we work closely with organizations consulting prospective investors into Lithuania and are happy to see such great names coming to our country. Usually investors appreciate our educational system and a large number of population with University degrees (40%), language skills of Lithuanians (90% of population speaks one foreign language and 50% speak 2 foreign languages), geographical position between Europe and Russia. We are also among top 10 least expensive European countries. On top of that Lithuania is an ambitious nation and we like competing and achieving, see our official message to potential investors: http://www.youtube.com/watch?v=RPO4tbV4UHk

What are the business sectors that are most buoyant in Lithuania at the moment? Automotive, IT or Banking are areas growing across the regions, but is it the same case in your country?

More or less all business sectors are active at the moment, however the most difficult situation is within IT business as this sector has seen a fast growth and new investors entries, therefore everyone is competing for the best talent in the market. Another group of specialists which is in high demand is Scandinavian speaking specialists.

Tell us a little about cross-border co-operation, as we understand Simplika is in a small chain across the region. Do you actually work across borders? What kind of successes have you had in cross-border co-operation?

 Simplika has presence in all 3 Baltic countries, which helps us a lot. With our professional independent teams we are able to provide the same level of service to our Clients across the region. We also establish a partnership relations with recruitment companies working outside of Baltics and covering other territories, all this done for the convenience of our Clients. On top of that we have experience of placing Lithuanian specialists and executives outside of Lithuanians, they are in demand in Russia, Belarus, Ukraine and other countries.

Lastly, please tell us a little about your team... We know that our sector is very popular amongst ladies, but having so many ladies in one place can cause challenges to motivational techniques. How do you create that special something in your team?

 My team is simply the best, all are highly committed, motivated and hard-working ladies JWe would love to have guys in the team, but it is always a fair competition and so far ladies got roles in our company. I do not think female dominant team is challenging, I believe it is empowering because we first of all share common values and goals and also in many cases share interests or topics to discuss (theatre/cinema, kids, books, men J). We have open sincere communication in our team and solve the problems when they appear, therefore we do not feel any discomfort of working in the female-dominant team. 

Dział: Aktualności
poniedziałek, 25 listopad 2013 15:32

Oko na Łódź!

W październikowym numerze magazyn Rekruter skierował  swoje „oko” na Łódź. Wszystkim naszym Czytelnikom chcielibyśmy przedstawić agencję Eagle Eye Staffing Solutions, która rekrutuje dla firm niemal z całego świata.


Dlaczego wybór lokalizacji na Państwa siedzibę w Polsce padł na Łódź?

Łódź jest świetnym miejscem dla firmy rekrutacyjnej, która wykracza obszarem działań poza region, w którym jest zlokalizowana. Jest tutaj dużo zdolnych i wykształconych osób, a koszty życia i prowadzenia biznesu są bardzo niskie. Myślę, że z podobnych powodów otwierają tutaj swoje centra duże firmy outsourcingowe. Nasz model biznesowy wykorzystuje najnowsze technologie branżowe oraz dostęp do narzędzi internetowych, a centralna lokalizacja w Polsce pozwala nam również na dogodne połączenia lotnicze, kolejowe i samochodowe zarówno z Klientami w Polsce jak i za granicą.

 Na jakie rynki głównie rekrutujecie?

Jednym z atutów naszego modelu biznesowego jest to, że działamy w oparciu o model wirtualny i jesteśmy dużo bardziej elastyczni niż wiele innych firm rekrutacyjnych przywiązanych do swojej lokalizacji. Dzięki znajomości branży IT oraz trendów na rynkach międzynarodowych jesteśmy w stanie dopasować się do zmieniającej się koniunktury. 3 lata temu zrealizowaliśmy wiele projektów w Europie Środkowo-Wschodniej (Polska, Slowacja, Czechy, Bulgaria, Chorwacja) oraz w Zachodniej Europie (UK, Hiszpania, Norwegia). W zeszłym roku nawiązaliśmy współpracę z wieloma Klientami w regionie DACH (kraje niemieckojezyczne).  Najbardziej odległe projekty jakie wykonywaliśmy zlokalizowane były w Stanach Zjednoczonych, Egipcie oraz Emiratach Arabskich. Niezależnie jednak od wahań koniunktury cały czas współpracujemy ze stałymi Klientami z Polski, Niemiec, Szwajcarii, Danii, Czech i Rosji. Nasi rekruterzy cenią sobie różnorodność zleceń,  gdyż na co dzień mogą szlifować swój język angielski oraz networkować  z Kandydatami i Klientami z całej Europy.

 Czy rekrutujecie również dla Klientów lokalnych?

Rekrutujemy dla szerokiej grupy Klientów w całym Kraju. Poza Łodzią są to m.in. takie miasta jak Warszawa, Wrocław, Gdańsk, Gdynia, Poznań, Katowice i Kraków. Tak jak wspomniałem wcześniej, nie mamy geograficznych ograniczen i cały czas aktywnie poszukujemy ciekawych wyzwań oraz interesujacych projektów zarówno w Polsce jak i za granicą.

Z naszego punktu widzenia specyfika regionu łódzkiego polega na tym, że duża część firm wybrała Łódź na miejsce dla swoich centrów outsourcingowych / shared services. Z jednej strony to dobra informacja, ponieważ te miejsca zatrudniają setki, a czasem i tysiące osób. Z drugiej strony potrzeby tych firm wymagają innych działań rekrutacyjnych niż te oferowane przez nas. My szczycimy się dużą skutecznością w bezpośrednim docieraniu do wysoko wykwalifikowanych specjalistów i menadżerów, którzy nie są aktywni na rynku pracy.

Jak duży jest Wasz zespół? Jakich kompetencji poszukujecie wśród swoich konsultantów?

Nasz zespól liczy 15 osób zlokalizowanych w różnych miejscach w Polsce i za granicą. W Łodzi jest nas siedmioro. Wśród kandydatów na międzynarodowych headhunterów poszukujemy przede wszystkim umiejętności komunikacyjnych oraz językowych, ale też pewności siebie, ambicji i wytrwałości w dążeniu do celu. Nasza praca nie jest łatwa i na sukces oraz stabilność składa się bardzo wiele elementów. Przy odpowiednim treningu i determinacji możemy osiągnąć duży poziom satysfakcji zawodowej i finansowej, a praca w naszym modelu daje również odpowiedni balans pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.

Specjalizujecie się w rekrutacji dla sektora IT. Które ze stanowisk są najtrudniejsze do obsadzenia? Które są najbardziej niszowe?

Zdecydowanie najtrudniejsze są połączenia rzadkich technologii z językami obcymi innymi niż angielski, np. SharePoint Developer z językiem duńskim lub norweskim. Niełatwo też o specjalistów z bardzo niszowych technologii jak SAP FS CD (rozwiązanie SAP dla branży ubezpieczeniowej). Inne przykłady stanowisk, które są trudne do obsadzenia, to wszelkie wakaty wymagające relokacji do kraju lub miasta, które są mało atrakcyjne, a czasami nawet niebezpieczne, jako miejsce zamieszkania dla Kandydata i jego rodziny.

Dla jakich Klientów i z jakich rynków międzynarodowych chcą pracować Wasi kandydaci?

Duża część Kandydatów poszukuje ofert pracy w firmach związanych z nowymi technologiami w takich branżach jak: producenci gier i software-u, czy tez E-commerce. Kolejna grupa firm, która cieszy się zainteresowaniem ze względu na duże możliwości szybkiego rozwoju zawodowego to korporacje consultingowe oraz audytowe. Jeśli w grę wchodzi relokacja, to dużo łatwiej jest nam przekonać Kandydata do wyjazdu, gdy mówimy o producencie markowych produktów, z którymi miał wcześniej styczność. Szerokie kampanie reklamowe tych firm, choć nienastawione bezpośrednio na zwiększanie zatrudnienia, zdecydowanie pomagają nam w codziennej pracy. Najpopularniejsze lokalizacje w Europie to Szwajcaria, Wielka Brytania oraz Niemcy.

Jakie są Wasze plany rozwojowe, jeżeli chodzi o Polskę?

Chcielibyśmy cały czas powiększać nasz zespół w Łodzi, ale jesteśmy również otwarci na współpracę z osobami z innych lokalizacji zarówno w kraju jak i za granicą. Cieszy nas trend, w którym Polska jest wybierana jako miejsce na centra obsługi IT oraz jako miejsce na Research & Development Centres dla dużych, międzynarodowych korporacji. Absolwenci naszych uniwersytetów i kultura zbliżona do zachodnioeuropejskiej przyciągają biznes i jest to na pewno powód do dumy jak i okazja do rozwoju dla wielu polskich przedsiębiorstw oraz firm rekrutacyjnych takich jak Eagle Eye.

Dział: Aktualności
poniedziałek, 25 listopad 2013 15:15

Najskuteczniejsze metody rekrutacji w bankowości

Social media to temat, który bardzo często poruszamy na łamach Rekrutera. Czy warto je wykorzystywać w bankowości? O tym i perspektywach pod kątem zatrudnienia porozmawialiśmy z Martą Ciemniewską, Dyrektor Działu Sprzedaży BRE Faktoring S.A.

Czy wykorzystują Państwo nietypowe metody rekrutacyjne? Czy używacie Państwo social media do rekrutacji? Jakie sposoby rekrutowania są według Państwa najskuteczniejsze? Networking, referencje, social media czy tradycyjne ogłoszenia w Internecie?

BRE Faktoring stosuje bardzo różnorodne metody rekrutacji. Nie rezygnujemy z tradycyjnych ogłoszeń w internecie oraz współpracy z firmami rekrutującymi, ale jako niezwykle ważne postrzegamy ‘miękkie’ kanały docierania do potencjalnych kandydatów, zwłaszcza rekomendacje. Dla procesu rekrutacyjnego istotne jest potwierdzenie referencji kandydata, które funkcjonuje w oparciu o networking.

Znaczenie social mediów jako metody rekrutacji, a także weryfikacji kandydatów w ciągu ostatnich lat znacząco wzrasta. Z punktu widzenia sektora finansowego kluczowe są social media o charakterze biznesowym. Dodatkowo aktywność kandydata w internecie, na przykład publikowanie artykułów w branżowych publikacjach może mieć bardzo pozytywny wpływ na jego merytoryczną ocenę.

Czy Państwa zadaniem social media są wystarczająco stosowane do kreowania wizerunku w sektorze bankowym? Jaka jest Państwa polityka w tym zakresie?

W sektorze usług finansowych można zaobserwować wzrost znaczenia social mediów jako metody komunikacji oraz kreowania wizerunku. Wykorzystanie social mediów w sektorze bankowym zależy od docelowego klienta, na rzecz którego bank świadczy usługi. Metody działania stosowane dla klientów detalicznych różnią się od tych w bankowości korporacyjnej, gdzie odbiorcami usługi są na ogół dyrektorzy finansowi oraz działy księgowe działający jako przedstawiciele firm. Niemniej, w sektorze bankowości przedsiębiorstw, który jest bardziej konserwatywny w podejściu do wykorzystania social mediów jako kanału komunikacyjnego z klientami, widać dużą zmianę i  należy spodziewać się w przyszłości wysokiego stopnia integracji z klientem poprzez ten kanał komunikacji.

Czy współpracujecie z agencjami zatrudnienia? Jeżeli tak, co jest najważniejsze w trakcie współpracy, jakość, czas czy elastyczność? Jeżeli wykorzystujecie Państwo agencje, to przy jakich projektach?

Skuteczna współpraca z agencjami zatrudnienia to przede wszystkim rozumienie potrzeb. Odpowiednio przygotowany konsultant, rozumiejący specyfikę branży i stąd profil kandydata, jest w naszej ocenie jednym z głównych kryteriów sukcesu rekrutacji.  Rozumienie zakresu obowiązków, specyfiki organizacji, a nawet zespołu daje możliwość prowadzenia projektu rekrutacyjnego efektywnie, zarówno pod względem jakości jak i czasu.

Jak zmieniło się podejście kandydatów do pracy w sektorze finansowym?

Podejście kandydatów i pracodawców zmienia się  wraz z ogólnymi warunkami gospodarczymi. W czasach boomu gospodarczego przed kryzysem w 2008 roku, gdy sektor finansowy stawiał na intensywny rozwój i poszukiwał ekspertów do realizacji tych strategii, rynek pracy należał do kandydatów, poszukiwanych ze względu na wysoki poziom ich kompetencji. Kryzys, który doświadczył sektor finansowy,  przełożył się także na podejście kandydatów i potencjalnych pracodawców. Dotychczasowa tendencja zahamowała i przechyliła się na stronę pracodawców. Obecnie można obserwować pewnego rodzaju równowagę, wypracowaną wraz ze stabilizacją w samym sektorze finansowym.

Co czeka sektor bankowy w 2014 roku pod kątem zatrudnienia oraz wynagrodzeń?

Wydaje się, że 2014 nie powinien przynieść rewolucyjnych zmian pod kątem zatrudnienia oraz wynagrodzeń. Firmy z sektora finansowego wkraczają mocno zarówno w nowe narzędzia dla klientów (głownie narzędzia online), jak i nowe produkty. Z pewnością utrzyma się wysoki poziom popytu klientów na rzetelną informację i transparentną obsługę. Stąd można zakładać, że sektor finansowy będzie stawiał na wysokie kompetencje i profesjonalizm swoich pracowników. 

Dział: Aktualności
poniedziałek, 25 listopad 2013 15:08

Konieczność zmiany roli działów HR?

Różne kraje, odmienne wyzwania – o funkcjonowaniu, szansach i zagrożeniach stojących przed działami HR w bankowości na terenie Rosji, Ukrainy i Polski opowiada Artur Żurek, niezależny doradca, który swoje doświadczenie zawodowe zdobywał m.in. w KPMG, Boston Consulting Group, Banku BPH, Spencer Stuart i BRE Banku.  


Jak ocenia Pan poziom usług rekrutacyjnych oferowanych przez agencje rekrutacyjne dla sektora bankowego?

Jedno zastrzeżenie. Nie lubię określenia agencje rekrutacyjne. Wolę: firmy doradcze specjalizujące się w rekrutacji czy też krótko firmy rekrutacyjne. Agencja kojarzy mi się z szablonowym podejściem, bez większej wartości dla klienta. Na potrzeby naszej rozmowy, pozostańmy jednak przy tym określeniu. Musimy jednak odpowiedzieć na pytanie, co się kryje pod samym pojęciem agencja rekrutacyjna - czy mówimy o wszystkich firmach doradczych, które zajmują się rekrutacją na stanowiska tzw. masowe, czy też mówimy o firmach specjalizujących się w rekrutacji osób na najwyższe stanowiska, firmach executive search, czy mówimy może o tych, które specjalizują się tylko w zatrudnieniu czasowym.

 W zależności od tego, który segment będziemy poruszali, będziemy mówić o różnym stopniu dedykowania tych firm do sektora bankowego. Firmy bardzo często twierdzą, że specjalizują się w rekrutacji do branży bankowej, co jest często tylko prostym zabiegiem marketingowym. i nie ma nic wspólnego ze znajomością branży, specjalizacją w sektorze bankowym. Bankowość jest atrakcyjna dla doradców. Obok branży farmaceutycznej, IT i FMCG ma pewnie najlepiej rozwinięte i najbardziej dojrzałe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi, w tym podejście do rekrutacji.

W praktyce poziom usług rekrutacyjnych oferowanych przez „agencje rekrutacyjne” zależy przede wszystkim od wymagań klienta, od tego, jak on współpracuje z doradcą

Im bardziej mamy do czynienia z dojrzałym, wymagającym klientem, który wie, czego może oczekiwać od doradców, tym jakość obsługi będzie wyższa.

Oczywiście, jest bardzo dużo firm, których poziom usług pozostawia wiele do życzenia, jednak nie sądzę, żeby były to firmy, które współpracują dłużej z sektorem bankowym.


Skupiającsię na firmach executive search, czy Pana zdaniem, sektor bankowy wystarczająco wykorzystuje je przy rekrutacji kadry zarządzającej?

Popatrzmy na potencjalny rynek dla firm executive search w sektorze bankowym.. Ograniczmy się do członków zarządów. Pod tym względem, sektor bankowy jest stosunkowo mały.. Mówimy o grupie około 70 banków, nie licząc banków spółdzielczych. Średnia liczba członków zarządu to 5 osób. To jest nasz potencjalny rynek. Żeby doradcy mieli zlecenia muszą występować zmiany na tych stanowiskach

Analizując poprzedni rok i nie biorąc pod uwagę banków spółdzielczych, mieliśmy raczej niewiele zmian na stanowiskach członków zarządu. Jeszcze mniej było tych, które nie były obsadzane przez kandydatów wewnętrznych. Oczywiście, możemy mówić o tym, że banki się konsolidują, dochodzi do fuzji, niektórym osobom się dziękuje, ze względu na wyniki, albo z zupełnie innych powodów. Zmierzam do tego, jak niewiele jest tych stanowisk i jak duża jest konkurencja firm executive search by obsługiwać banki. Jakość świadczonych usług musi tu być na najwyższym poziomie.

Firmy, które są w stanie zaoferować takie usługi jestem w stanie policzyć na palcach jednej ręki. Omawiane firmy prezentują najwyższy i przede wszystkim porównywalny poziom usług. O tym, kto otrzyma dane zlecenie, decydują w dużym stopniu relacje. Jeżeli mamy do wyboru Pana X i Pana Y, którzy oferują taki sam poziom usług, taki sam warsztat i renomę firmy, którą reprezentują, to wybierzemy oczywiście tę osobę, z którą nam się lepiej rozmawia, z którą lepiej nam się może pracować. Często są to nieuchwytne odczucia zleceniodawcy.

Koniecznie musimy podkreślić jeszcze jeden, bardzo ważny czynnik, czyli znajomości branży i biznesowe zrozumienie tego, co kandydaci na członków zarządu mają robić. Dobry konsultant firmy executive search musi wiedzieć, jakie są w tej chwili trendy w bankowości, jakie doświadczenia osoby rekrutowanej są do wykorzystania, a jakie doświadczenia są już mniej ważne. Dopiero taki konsultant jest partnerem dla rady nadzorczej, która zleca mu rekrutacje na najwyższe stanowiska w banku. Bez znajomości branży, nawet najlepsze relacje nie pomogą w uzyskaniu zlecenia.


Analizując Pana karierę zawodową widzimy przechodzenie z konsultingu do bankowości i z powrotem. Dlaczego takie zmiany?

Sam zastanawiam się, co jest moją przypadłością, że często robię takie b2b, b2c, czyli back to banking, back to consulting. Napisałem kiedyś artykuł o konsultantach, którzy przechodzą na „drugą stronę stołu”, do szeroko rozumianego biznesu. Moja teza była następująca:

 Konsulting przygotowuje tak naprawdę sprinterów, ludzi, którzy są gotowi podjąć się określonego zadania, wykonać to zadanie w sposób dobry i przynieść określony efekt. Po realizacji, zaczynają szukać nowych wyzwań. Ludzie, którzy nie byli w konsultingu, teraz oczywiście bardzo generalizuję i upraszczam, są na ogół maratończykami. Patrzą na siebie w firmie długoterminowo. Bardziej koncentrują się na relacjach niż na zadaniu. Czasami bardziej na utrzymaniu stanowiska, niż zapewnieniu rozwoju organizacji.

Większość swojego życia zawodowego spędziłem w konsultingu. Wydaje mi się, że jestem typem sprintera, albo można powiedzieć, typem budowniczego. Zawsze, kiedy zmieniałem pracę miałem w nowym miejscu konkretną agendę, konkretne cele do zrealizowania.

To były wyzwania. Myślę, że właśnie one wpływały i wpływają na moje decyzje zawodowe,. Dwu, trzyletnie projekty, zbudowanie czegoś interesującego i wartościowego. A jeżeli coś jest już zbudowane, to trzeba szukać po prostu nowych ”placów budowy”.


A teraz, jakie projekty przed Panem? Jakie zadania?

Przede mną dwa rodzaje wyzwań.

Od prawie dwóch lat prowadzę samodzielną, niezależną działalność doradczą, Teraz codziennie muszę sobie udowadniać, że jestem w stanie rzeczywiście zbudować coś swojego, coś wartościowego i przede wszystkim trwałego. Jest to wyzwanie, które stoi przed każdą osobą, która staje się przedsiębiorcą, za którą nie stoi pracodawcą biorący na siebie ryzyko działalności biznesowej.

Kolejne wyzwaniem, nie ukrywam, że bardzo atrakcyjnym, jest to, że swoją działalność koncentruję w Rosji i na Ukrainie. To jest praca w innym środowisku, głównie w języku rosyjskim. Bardzo mocne sprawdzenie siebie i swoich kompetencji.

Samodzielna działalność i „nowe rynki”, to dwa elementy, które możemy nazywać zarówno wyzwaniami, trudnościami,  jak i motywacją, magnesem.. Dla „budowniczego” to jest to samo.


Skupiając się na wspomnianych rynkach, jakie widzi Pan największe różnice w funkcjonowaniu tamtejszych działów HR sektora bankowego w porównaniu do Polski?

W praktyce zajmuję się trzema obszarami. Pierwszy to typowy rozwój organizacji, efektywność organizacyjna, zespołowa i indywidualna.  Drugim jest to, co się wiąże z kulturą korporacyjną, z zaangażowaniem pracowników, czyli tak naprawdę wyzwoleniem energii w organizacji.

Trzeci obszar, w którym również doradzam, to jest typowe zbudowanie efektywnej struktury HR-owej, czy też raczej funkcji HR-owej. Te obszary różnią się w tych trzech krajach.

 Jeżeli popatrzymy na sektor bankowy w Polsce, w dużym stopniu mówimy o bankach, które swoje centrale mają poza Polską. Oznacza to, że w Polsce posiadamy gotowe rozwiązania, gotową metodologię przeniesioną z Frankfurtu, Paryża czy Wiednia. Głównym wyzwaniem jest to, żeby się sprawdziły w polskich warunkach. Jednak, niestety managerowie w Polsce w większości nie biorą odpowiedzialności za zarządzanie, zwłaszcza za zarządzanie ludźmi. Po prostu nie rozumieją roli managera.

W Rosji mamy prawie tysiąc banków. W zdecydowanej większości są to banki rosyjskie, które z wyjątkiem banków państwowych, zostały zbudowane od zera w ostatnich kilkunastu latach. Nie posiadają gotowych rozwiązań, standardów, które można przejąć natychmiast z „banku – matki”. Wszystko trzeba budować od podstaw i często jest to wyważanie już otwartych drzwi. Natomiast widzę bardzo dużą motywację, zaangażowanie managerów w bankach w Rosji. Czasami brakuje im narzędzi, które funkcjonują w Polsce, jednak ich świadomość i zaangażowanie jest znacznie wyższa niż ta, którą możemy zaobserwować po stronie managerów polskich. Oni naprawdę chcą zarządzać kapitałem ludzkim! Co z pewnością ułatwia tam pracę takim konsultantom, jak ja.

Trzeci rynek, Ukraina. Wyjątkowo skomplikowana sytuacja. Ponad 170 banków, znacznie więcej niż w Polsce. Są to stosunkowo małe banki, które należą głównie do osób prywatnych. Istnieje mało banków państwowych i mało banków z kapitałem zagranicznym, przy czym kapitał zagraniczny, poza rosyjskim, robi wszystko by wyjść z ukraińskich inwestycji.. Większość banków, należących do banków zagranicznych jest w tej chwili do kupienia.  Sektor bankowy na Ukrainie został dotknięty w bardzo dużym stopniu kryzysem. Zarówno tą pierwszą falą w 2008/2009 roku, jak i potem w 2012 roku. Kolejny element – przed kryzysem banki ukraińskie starały się zbudować maksymalną fizyczną obecność na rynku, maksymalnie dużą liczbę oddziałów (niekoniecznie dobrze ulokowanych) i klientów (niekoniecznie aktywnych) i następnie tę „wielkość” sprzedać inwestorowi zagranicznemu. Obecnie jest nacisk, żeby banki były jak najbardziej efektywne, co wiąże się z dużym „odchudzaniem”. Tym samym, osoby, które były potrzebne w tych bankach jeszcze kilka lat temu, mają kompetencje zupełnie nieprzydatne w obecnej sytuacji. Są to osoby, które budowały, stawiały na rozwój za wszelką cenę, a w tej chwili wymagamy od nich, żeby zamykać oddziały, zwalniać ludzi i utrzymywać wysoką motywację u tych pracowników, którzy zostali. Są to zupełnie inne kompetencje. Podsumowując, na Ukrainie jest największe wyzwanie zarówno,jeżeli chodzi o struktury organizacyjne, efektywność, kulturę korporacyjną, zaangażowanie ludzi, poziom menedżerów. Chyba możemy powiedzieć, że managerowie na Ukrainie, na ogół, nie mają takich narzędzi, jak managerowie w Polsce i nie są tak zmotywowani żeby zarządzać i motywować pracowników, jak ich koledzy w Rosji.


Co jest dla Pana najtrudniejsze, a pewnie też najciekawsze pod kątem HR-owym?

Od wielu lat wszyscy mówią o tym, że rola HR to wspieranie biznesu, bycie partnerem strategicznym. Stwierdzenie równie piękne, co oczywiste. Niestety, bardzo często jest to pusty slogan. Zmienia się rynek, zmieniają się modele biznesowe, zmieniają się oczekiwania kompetencyjne, a struktury i funkcje HR są od wielu lat, takie same.

Najtrudniejsze, a zarazem najciekawsze jest to, aby dopasować HR do zmian, które zachodzą na rynku. Częsty jest obrazek, w którym bank oferuje swoim klientom bankowość facebook’ową, mobilną, rozpoznaje potrzeby pokolenia Y, Z itd., a jednocześnie, wewnątrz banku zarządzanie ludźmi to poprzednie stulecie, w którym HR zajmuje się przede wszystkim tym, aby pracownik miał pensję, teczkę personalną i zaplanowane szkolenia. W którym największym wyzwaniem dla HR jest uzgodnienie polityki samochodowej i pogodzenie liczby etatów z budżetem wynagrodzeń.

HR musi nadążyć za zmianami i potrzebami branży. Jeżeli klienci banków, poprzez elektroniczne kanały dostępu, stają się samoobsługowi, to takie same rozwiązania powinny dotyczyć wewnętrznych klientów bankowych działów HR.

Co to oznacza? Moim zdaniem, po etapie pośrednim, w którym powstają tzw. centra kompetencyjne i centra usług HR, wszystkie funkcje bazujące na powtarzalności i efekcie skali będą outsourcowane. Zarówno płace i administracja kadrowa, jak i rekrutacje, szkolenia (w tym ich planowanie), ocena pracownicza, itd. Wszyscy pracownicy i managerowie będą mieli dostęp on line do informacji, które pozwolą im zarządzać sobą i podległymi pracownikami.

To, co pozostanie wewnątrz organizacji, to zarządzanie talentami (planowanie kompetencji, sukcesja, awanse pionowe i poziome) oraz zarządzanie zaangażowaniem pracowników. Nic więcej i nic mniej. Przewiduję, że wydarzy się to w przeciągu 5 – 10 lat

Obserwowanie rozwoju tych tendencji jest niezwykle interesujące, a uczestniczenie we wdrażaniu zmian, z pewnością jest trudne.  Dla mnie również satysfakcjonujące.


Dział: Aktualności
poniedziałek, 25 listopad 2013 14:50

Byliście zaskoczeni? My również!

30 września podpisano porozumienie, na mocy którego Antal International Sp. z o.o. dołączył do grupy kapitałowej Work Service. Jakie wyzwania i zmiany przed nimi?


Skąd decyzja o sprzedaży Antal International?

W ciągu ostatnich lat nasza firma rosła niezwykle dynamicznie. Znacznie wyprzedziliśmy pod kątem dynamiki rozwoju biznesu inne biura – od dawna byliśmy liderem w grupie Antal. Zbudowaliśmy tę pozycję dzięki efektywnej i profesjonalnej pracy naszych konsultantów. Dynamiczny rozwój generuje też nowe potrzeby – wsparcia administracyjnego, zapewnienia jeszcze lepszych możliwości rozwoju pracownikom, bardziej rozbudowanej polityki HR-owej, szerszych działań o charakterze PR-owo-promocyjnym. Aby móc to zrealizować zdecydowaliśmy się na wybór nowego inwestora, który będzie w stanie sprostać naszym oczekiwaniom. Od dawna było to moim celem. Nowy partner jest dla nas silnym wsparciem, które pozwoli nam na kontynuację dynamicznego rozwoju. Chcemy być najsilniejszą i największą firmą rekrutującą specjalistów i menedżerów nie tylko w Polsce, ale w całym regionie CEE. Połączenie naszej eksperckiej wiedzy, unikalnej specjalizacji oraz doświadczenia w obszarze rekrutacji specjalistów i menedżerów z doświadczeniem, wiedzą i kapitałem Work Service zaowocuje jeszcze ciekawszymi perspektywami. Dodatkowo, komplementarność usług świadczonych przez Antal International i Work Service umożliwi klientom wybór najefektywniejszego, najbardziej profesjonalnego partnera biznesowego. Będziemy mogli razem kompleksowo odpowiedzieć na wszelkie potrzeby, jakie mogą mieć pracodawcy.


Czy dalej będziecie funkcjonować na rynku jako Antal? Czy czeka Was rebranding?

Zmianie nie ulegnie nazwa ani pozycja marki Antal International w Polsce, jako eksperckiej firmy specjalizującej się zarówno w rekrutacji stałej, jak i zatrudnienia kontraktowego specjalistów i menedżerów, oferującej również szeroki wachlarz usług z zakresu oceny i rozwoju pracowników. Marka Antal International w ramach grupy Work Service będzie także rozwijać swoje struktury w Czechach i na Słowacji. Profesjonalna marka jest jednym z największych atutów naszej firmy.


Czy przewidywane są zmiany w strukturze firmy?

Będziemy działać w tym samym co dotychczas modelu biznesowym – to się nie zmieni. Jednak tak jak wspomniałem wcześniej chcemy się jeszcze dynamiczniej rozwijać. Już w przyszłym roku planujemy otwarcie czterech nowych biur – w Polsce – Gdańsk i Poznań oraz w Czechach i na Słowacji.


Jakie wyzwania stoją przed konsultantami?

Połączenie z Work Service nie ma wpływu na codzienne wyzwania i codzienną pracę konsultantów. Głównym i stałym wyzwaniem jest dążenie do coraz większej eksperckości. Natomiast przed pracownikami Antal rysują się coraz ciekawsze ścieżki kariery. Nowe biura, rozwój na zagranicznych rynkach, możliwość realizowania się nie tylko w rekrutacji, ale również w ramach doradztwa personalnego dają szereg nowych perspektyw.


Jak na sprzedaż Antal zareagowała konkurencja oraz klienci?

W większości spotkałem się z samymi pozytywnymi reakcjami. Otrzymałem wiele gratulacji co było bardzo miłe JOczywiście transakcja budziła ciekawość wśród klientów. W większości pytania dotyczyły kwestii prawno-formalnych, np. czy konieczne jest uaktualnianie dotychczas zawartych umów. Zapewniliśmy, że nic się nie zmienia i nadal świadczymy profesjonalne usługi bez dodatkowych formalności, co rozwiało potencjalne wątpliwości. Konkurencja? Ze strony dojrzałych biznesowo i profesjonalnych firm również otrzymałem gratulacje, które bardzo doceniam. Tacy konkurenci potrafią wyrazić uznanie dla trafnych decyzji i umiejętnego kierowania rozwojem organizacji. Oczywiście są też podmioty, które mają niepewną pozycję rynkową, dopiero próbują budować swoje struktury. Nie mogąc zaoferować tak profesjonalnych usług klientom i tak atrakcyjnych ścieżek rozwoju swoim pracownikom, usiłują przedstawić sukces, jakim jest połączenie Antal z Work Service w negatywnym świetle. Rynek jednak szybko weryfikuje niezgodne z prawdą informacje i szybko rozpoznaje nieetyczne organizacje. Dobre przedsiębiorstwa doceniają dobrych rywali i nasz rozwój jest dla nich również ciekawym wyzwaniem rynkowym.


Dział: Aktualności
środa, 16 październik 2013 13:28

Jak grać o HR-owy sukces?

Play pojawiając się na rynku zaskoczył wszystkich swoją kreatywnością, dużą dozą poczucia humoru i nieszablonowością, co stało się obietnicą tego, co w strukturach firmy mogą spotkać osoby szukające pracy. Na jakie wartości w codziennej przestrzeni zawodowej stawia Play i dlaczego angażuje się w wydarzenia skierowane dla HR-owców porozmawialiśmy z Małgorzatą Bartler, dyrektor HR.


Play jest sponsorem głównym wydarzenia play HR Top Manager. Skąd decyzja aby zaangażować się w konkurs z pozoru niezwiązany z branżą telekomunikacyjną?

Konkurs nie jest wprost związany z branżą telekomunikacyjną. Promując i wspierając ten konkurs chcemy pokazać, że istnieją na rynku dobre praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w firmach, że istnieją HR-owcy, którzy rozumieją biznes i współtworzą z nim wartość, a nie stoją obok.

Czy rozważają państwo udział w innych konkursach bądź eventach z pogranicza z rekrutacji i HR?

Z pewnością jest wiele interesujących wydarzeń na rynku, związanych z rekrutacją i szeroko pojętą branżą HR. Dotychczas skupialiśmy się głównie na konkursie Play HR Top Manager, nie zamykamy się jednak na inne inicjatywy.

Zostali państwo wyróżnieni certyfikacją Top employers polska, przyznawaną  organizacjom  spełniającym najwyższe standardy polityki personalnej. Jak osiągnąć taki sukces?

Play na każdym kroku dowodzi, że otwartość, przełamywanie barier i pokonywanie granic są cechami obecnymi nie tylko w deklaracjach firmowych, ale w codziennej przestrzeni czy sposobie ubierania się pracowników. Jest organizacją, w której chętniej mówi się o ścieżce rozwoju niż o ścieżce kariery. Staramy się uczyć ludzi myślenia w kategoriach, jak ja mogę siebie rozwinąć i jaki mam osobisty, długofalowy cel zawodowy. Chcemy aby nasi pracownicy byli świadomi, jakie doświadczenia będą im potrzebne, czego muszą poszukiwać i co osiągać, aby wyznaczony przez siebie cel zawodowy osiągnąć. To wszystko przekłada się na sukces Play i wyróżnienie Top Employers Polska, jakie otrzymaliśmy zarówno w 2012 jak i 2013 roku.

Na jakie stanowiska play prowadzi obecnie najwięcej rekrutacji? które stanowiska są z kolei najbardziej niszowe?

Najwięcej rekrutacji pojawia się w obszarze sprzedaży, bardzo często poszukujemy Konsultantów do Salonów Sprzedaży na terenie całego kraju, prowadzimy też projekty rekrutacyjne na stanowiska związane z Obsługą Klienta oraz do Działów Technicznych. Niszowe stanowiska w Play to stanowiska wymagające nietypowych kompetencji i umiejętności, gdzie doświadczenie w danym obszarze lub w różnych obszarach jest niezwykle istotne. Przykażdym procesie rekrutacyjnym przkładamy dużą wagę do profilu osobowego Kandydata, zastanawiamy się, czy potrafi działać efektywnie w szybko zmieniającym się otoczeniu, czy komunikuje się otwarcie, czy jest gotowy na testowanie granic. Cenimy sobie ludzi z pasją do pracy.


Rekrutacje specjalistów do branży telekomunikacyjnej są trudne. Czy macie „określony patent” na pozyskanie najlepszych? Jakie najbardziej nietypowe sposoby pozyskania pracowników wykorzystywaliście?

Nie mamy specjalnego patentu na pozyskanie najlepszych z rynku. Wykorzystujemy różne kanały i sposoby poszukiwań Kandydatów, mniej lub bardziej popularne jak ogłoszenia o pracę, portale społecznościowe, polecenia. Pojawiały się także sytuacje, kiedy organizowaliśmy kampanie rekrutacyjne, wykorzystujące kilka kanałów komunikacji. Istotny jest dla nas sam proces rekrutacyjny i wnikliwa weryfikacja kompetencji danej osoby.

Play ma ponad 1.9 mln fanów na facebooku. Czy wykorzystujecie swój fanpage do pozyskania najlepszych kandydatów?

Do tej pory fanpage nie był wykorzystywany do celów rekrutacyjnych, kto wie, może pomyślimy o tym w przyszłości.
Dział: Aktualności
wtorek, 15 październik 2013 13:32

Komunikacja bez tajemnic

Odpowiednia komunikacja w firmie potrafi znacząco wpłynąć na poziom motywacji i zadowolenia pracowników. Rola działu komunikacji w budowaniu zaangażowania jest bezsporna, jednak temat jej skuteczności często trafia na wokandę. O tym jak radzi sobie z komunikacją firma SII, porozmawialiśmy z Joanną Kucharską, dyrektor ds. HR i komunikacji.


Jest pani Dyrektorem ds. Hr i komunikacji, czyli departamentów, które w firmach funkcjonują oddzielnie. Dlaczego zdecydowali się państwo na taką strukturę?

Wydzielony centralnie dział ds. hr i komunikacji powstawał ewolucyjnie, wraz z rozwojem firmy. Budując go i rozwijając raczej myśleliśmy o tym, jak najlepiej dostosować go do naszej organizacji, działań i strategii niż o tym, jak to zazwyczaj funkcjonuje w innych firmach, chociaż oczywiście dokonywaliśmy porównań z rynkiem. Myślę, że jest to związane z dużą wagą jaką przywiązujemy do działań z obszaru komunikacji wewnętrznej oraz Employer Brandingu, a te wykonywane są przecież przy ścisłej współpracy z działami hr. Dlatego w strukturach centrali zlokalizowana jest jedna jednostka odpowiedzialna za obszar hr i komunikacji dla całej firmy, a na poziomie oddziałów odpowiedzialność za owe zadania ciąży na działach hr. Oczywiście warto też dodać, że o ile komunikacja wewnętrzna oraz EB odbywa się we współpracy z działami hr o tyle komunikacja zewnętrzna i PR skierowany w stronę rynku to przede wszystkim wspólna praca z działem solution marketingu.

Proszę opowiedzieć o najciekawszym działaniu komunikacyjnym jakie miała pani okazję przeprowadzić?

Najciekawsze działania to najczęściej te najtrudniejsze, będące dużym wyzwaniem. Myślę, że najciekawszym doświadczeniem była komunikacja dotycząca realizacji pewnego intrygującego projektu, odbieranego przez niektórych jako kontrowersyjny, ale o skutkach i efektach będziemy mogli rozmawiać dopiero za jakiś czas, gdy projekt się zakończy, tymczasem nie mogę nic więcej zdradzić.

Jakie błędy pani zdaniem są najczęściej popełniane w komunikacji wewnętrznej?

Takich błędów można wymienić niestety całkiem sporo. Jednym z nich jest przekazywanie tylko pozytywnych informacji i pomijanie tych mniej przyjemnych, ukrywanie ich przed pracownikami. Prowadzi to do sytuacji, w których rodzą się plotki, bo najczęściej pracownicy domyślają się pewnych decyzji i krążą między ludźmi informacje nieprawdziwe, podkoloryzowane i prowadzące do nieporozumień i błędnego obrazu sytuacji. Natomiast jeśli szczerze podzielimy się z pracownikami również naszymi problemami wtedy nie tylko zyskamy ich zaufanie, ale również i większą wiarygodność i zaangażowanie. Innym poważnym błędem jest przekazywanie zafałszowanych lub niepełnych informacji, które to działanie ma podobne konsekwencje jak sytuacja opisana powyżej. Jeśli chodzi o kwestie organizacyjne mam wrażenie, że często w firmach zapomina się o tym, że obowiązek komunikacji wewnętrznej nie leży w gestii tylko działów komunikacji, ale przede wszystkim w rękachmenadżerów. To oni są odpowiedzialni za przekazywanie swoim zespołom wszelkich informacji dotyczących firmy, zmian czy podejmowanych decyzji. Dział komunikacji czy dział hr ma za zadanie dostarczyć im ku temu narzędzie i wspierać ich w tym procesie, ale to oni są pierwszym kontaktem i „przekaźnikiem” informacji dla swoich zespołów. 

Jak często prowadzą państwo oceny pracownicze? 

Kilka lat temu wdrożyliśmy w SII system ocen pracowniczych, który chociaż stale jest modyfikowany i usprawniany w obszarze arkuszy czy zasad dotyczących obecności na nich poszczególnych menadżerów, to jednak co do procesu pozostaje względnie stały i wciąż się sprawdza. Każdy pracownik jest oceniany indywidualnie, najpierw po 3 miesiącach pracy, następnie po przepracowanym roku i kolejno, rokrocznie. Wprowadza to pewną stałość i jasność sytuacji i odnosi się do stażu konkretnego pracownika w firmie, w odróżnieniu od systemów, w których ocena dokonywana jest dla wszystkich w tym samym okresie. Dodatkowo jeszcze, przeprowadzamy podsumowania z pracownikami po zakończeniu większego projektu lub według indywidualnych potrzeb (np. przy zmianie działu). Zależy nam na podejściu jak najbardziej indywidualnym, a jednocześnie możliwym do kontrolowania i zarządzania systemowo.

W jaki sposób budują państwo zaangażowanie pracowników? Czy i jak sprawdzają państwo identyfikację pracowników z misją i wartościami firmy?

Zaangażowanie pracowników to połowa sukcesu, dlatego też poświęcamy dużo uwagi żeby o nie dbać i je rozwijać. Kładziemy nacisk na postawę kadry menadżerskiej, która stanowi przecież wzór do naśladowania. Dbamy więc o to, żeby na stanowiska menadżerskie zatrudniać osoby kompetentne, ale też i przede wszystkim takie, którym „się chce”, które stawiają na rozwój, dla których praca jest czymś więcej niż tylko obowiązkiem. Zdarza się, że przy rekrutacji na stanowisko menadżerskie dokonując wyboru pomiędzy doświadczonym kandydatem z rynku, a naszym pracownikiem, który nie ma doświadczenia w zarządzaniu, ale wykazuje się dużym zaangażowaniem i potencjałem, wybieramy tego drugiego, dajemy szansę. W większości przypadków ta strategia świetnie się sprawdza. Ponadto, duże znaczenie mają dla nas nasze wartości i misja. Każdy menadżer musi w nie wierzyć i się z nimi zgadzać. Chcemy, żeby nasi menadżerowie byli liderami, przywódcami, a nie tylko wykonawcami zadań. Dlatego każdy z nich realizację misji, jaką jest identyfikowanie i rozwijanie najlepszych, ma wpisane w swój zakres obowiązków. Również w zestawie kompetencji obowiązującym na wskazanych stanowiskach położony jest duży nacisk na kompetencje przywódcze, na wychodzenie z inicjatywą i na współpracę zespołową. Żeby wzmacniać i rozwijać zaangażowanie pracowników zachęcamy ich do wspólnego i ciągłego usprawniania firmy, procesów, działań. Słuchamy uwag, sugestii, staramy się wdrażać je w życie. Wierzymy, że jest to nasza wspólna firma i razem pracujemy na jej sukces. Przekładając to na konkretne działania można wspomnieć chociażby o arkuszu oceny rocznej, w którym jest wydzielona odrębna część dotycząca pomysłów i propozycji usprawnień w SII, czy o spotkaniach organizowanych w tym konkretnie celu (czyli burzy mózgów i zbierania pomysłów, słuchania konstruktywnej krytyki). Raz w roku delegacja złożona z osób na najwyższych stanowiskach menadżerskich z Centrali, które są odpowiedzialne za wdrażanie procesów i procedur w firmie odwiedza kolejno każdy oddział i spotyka się z przedstawicielami każdego z działów z pytaniem: „Co możemy robić lepiej? Jak możemy to zrobić?”.

Jak rozwijacie państwo satysfakcję pracownika z pracy w firmie? Wydawać by się mogło, że chodzi tylko o wynagrodzenie...

Mogłoby się tak wydawać, ale wbrew pozorom, nie chodzi tylko o wynagrodzenie. Większość badań z tego obszaru wskazuje na to, że wynagrodzenie to tzw. czynnik podtrzymujący, ale niekoniecznie motywujący. Czyli jeśli jest zbyt niskie, pracownik odczuwa demotywację, ale jeśli jest odpowiednie, to nie powoduje wzrostu motywacji, jest traktowane jako coś oczywistego. Satysfakcję z pracy może przynieść wiele elementów, takich jak osiągnięcia, uznanie i docenienie, odpowiedzialność, rozwój, same zadania. Ważne jest, żeby odkryć w pracowniku jego indywidualne oczekiwania i potrzeby i starać się proponować mu to, co je adresuje, tak zarządzać jego rozwojem, żeby satysfakcja z wykonywanej pracy była możliwie jak najwyższa. To jest zadanie menadżerów. Jeśli chodzi o czynniki sprzyjające satysfakcji lub ją obniżające na poziomie bardziej ogólnym, co roku przeprowadzamy wewnętrzne badania satysfakcji pracowników i na podstawie ich wyników opracowujemy plan działań i poprawy w tych obszarach, które kuleją oraz wzmocnienia w tych, które są oceniane bardzo pozytywnie.
Dział: Aktualności
poniedziałek, 14 październik 2013 10:58

Oko na Poznań

Sprzedaż w branży telekomunikacyjnej, czyli o tym jak pozyskać, motywować i utrzymać handlowca w strukturach firmy opowiada Krystyna Sawczuk pełnomocnik zarządu ds. zasobów ludzkich w firmie Inea S.A.


Znalezienie  dobrego  handlowca niejednokrotnie jest sporym wyzwaniem. Jaki jest państwa sposób na pozyskanie najlepszych?

Grupa sprzedażowa w INEA to ponad 300 pracowników zatrudnionych w różnych działach, od telesprzedaży, po konsultantów call center, pracowników biur obsługi klienta kończąc na przedstawicielach handlowych obsługujących rynek klientów indywidualnych i specjalistów do spraw klientów kluczowych i biznesowych. Dynamicznie się rozwijamy na rynku wielkopolskim i w ciągu miesiąca zatrudniamy kilkunastu nowych pracowników w tym obszarze. Nie jest to proste zadanie biorąc pod
uwagę duże zainteresowanie właśnie tą grupą zawodową również przez firmy z innych branż. Kolejny problem, to krótki okres czasu, w którym handlowcy są zdecydowani pełnić funkcje sprzedażowe, często traktując zawód jako przejściowy i mocno wypalający zawodowo. Trudno jest więc znaleźć dobrego, doświadczonego a jeszcze nie wypalonego zawodowo handlowca. Stawiamy więc na potencjał i zaangażowanie kandydata oferując możliwość dokształcania się i rozwoju w organizacji. Zdarza się, że zatrudniamy osobę, która nie ma doświadczenia w sprzedaży, ale ma tak silną motywację do osiągania wyników, że po kilku miesiącach staje się jedną z najlepszych w grupie handlowców. Dotyczy to szczególnie handlowców obsługujących rynek klientów indywidualnych, na takie działanie nie możemy sobie pozwolić w przypadku obsługi rynku biznesowego. Zaawansowane technologie wymagają dużej wiedzy specjalistycznej i doświadczenia handlowego. Do tego segmentu rynku rekrutujemy kandydatów z naszej branży – telekomunikacyjnej i IT, często osoby z polecenia naszych pracowników lub sieci branżowych kontaktów. Nie zlecamy rekrutacji agencjom zewnętrznym, gdyż realizując proces rekrutacyjny wewnątrz organizacji jesteśmy w stanie nie tylko ocenić kompetencje kandydata, ale przede wszystkim ocenić zdolność kandydata do funkcjonowania w naszej kulturze organizacyjnej. Stawiamy - zgodnie z naszym kodeksem wartości - Integrację, Nowatorstwo, Efektywność i Ambicję.


Czy do państwa firmy często aplikują handlowcy z innych branż?

Tak, często się to zdarza. Szczególnie, kiedy oferta pracy dotyczy przedstawicieli  handlowych  obsługujących klientów indywidualnych - tutaj nie wymagamy specjalistycznej wiedzy telekomunikacyjnej z uwagi na łatwość edukacji w zakresie znajomości produktów. Inaczej to wygląda w przypadku handlowca w segmencie klienta biznesowego, gdzie zaawansowana wiedza technologiczna jest niezbędna. Do tego segmentu rynku zatrudniamy już doświadczonych handlowców branży media telco.

W związku z zmieniającymi się trendami, jakich umiejętności wymagacie od przedstawicieli handlowych?

Dwie główne umiejętności, których poszukujemy u kandydatów na stanowiska handlowe w naszej organizacji to zainteresowanie nowinkami technologicznymi z rynku usług multimedialnych oraz umiejętności sprzedażowe. Szczególnie uwagę zwracamy na umiejętności słuchania i badania potrzeb klientów oraz profesjonalizm w obsłudze. Wynika to wprost z naszych przewag konkurencyjnych określonych w strategii marki, a mianowicie stosowanych technologii i bliskości klienta – jesteśmy firmą zaawansowaną technologicznie i lokalną, wielkopolską, więc zależy nam aby budować długofalowe relacje z naszymi klientami.

Jak wygląda sposób wynagradzania przedstawicieli handlowych na polskim rynku w porównaniu do rynków zagranicznych?

Podobnie – zwykle duży udział w wynagrodzeniu handlowców ma premia zależna od wyników pracy, czyli poziomu realizacji planów sprzedażowych. Jeśli zapewnimy pracownikowi narzędzia pracy, wsparcie szkoleniami i indywidualną pracą z kierownikiem lub trenerem to na efekty nie będziemy długo czekać. Ważne jest aby plany sprzedażowe były ambitne, realne, ale przede wszystkim przewidywalne, aby zmiany z miesiąca na miesiąc nie demotywowały pracownika. Nie ograniczamy wartości premii, to niezwykle motywuje pracowników do przekraczania własnych granic i osiągania doskonałych rezultatów. Z raportów wynagrodzeń wynika, że branża telekomunikacyjna jest jednym z najlepiej  wynagradzanych  segmentów rynku, jednak mimo to nadal nie jest to poziom wynagrodzeń oferowany przez rynki zagraniczne.

Czy mają państwo problem z rotacją w firmie? Jaki sobie państwo z tym radzicie?

Rotacja w naszej firmie nie jest postrzegana jako problem a raczej jako mechanizm elastyczności organizacji. Stwarzamy możliwości rozwoju naszym pracownikom, więc część z nich awansuje na wyższe lub inne stanowiska w organizacji. Mamy określone ścieżki kariery, opracowane modele kompetencyjne,  stwarzamy  pracownikom środowisko, w którym mogą się rozwijać, mamy długofalową strategię zapewniającą stabilny rozwój, bogaty pakiet świadczeń pozapłacowych i przede wszystkim bardzo dobrą atmosferę pracy. To wszystko powoduje, że pracownicy, nawet jeśli doświadczą „zmęczenia” w pracy sprzedawcy to nadal chcą pozostać w organizacji i rozwijać się w innych obszarach. W niedługim czasie przeprowadzamy się do nowoczesnej siedziby, gdzie komunikacja i integracja pracowników będzie jeszcze większa. Nasza strategia CSR również ukierunkowuje działania miedzy innymi na pracowników, mamy w tym obszarze dużo pozytywnych doświadczeń, co z kolei wpływa na to jak jesteśmy postrzegani jako pracodawca.

Jakiś czas temu miasto Poznań organizowało akcję „Warszawiaka zatrudnię od zaraz”. Ilu warszawiaków państwo zatrudniliście w swojej firmie? Jakie jest państwa zdanie na temat takich inicjatyw?

Czy zatrudniamy warszawiaków? Trudno określić kto właściwie jest warszawiakiem - czy osoba tam urodzona, czy pracująca? Jeśli mówimy o tym drugim przypadku, to tak, jak najbardziej zatrudniamy warszawiaków. Są to jednak najczęściej osoby, które z powodów zawodowych wyjechały do stolicy, zebrały doświadczenie a po kilku latach szukają swojego miejsca do życia i wracają na przykład do Poznania. Rzadko jednak zdarza się sytuacja, w której urodzeni w Warszawie migrują w poszukiwaniu pracy. Migracja najczęściej odbywa się w kierunku przeciwnym – do Warszawy w poszukiwaniu szerszych perspektyw rozwojowych i wyższych zarobków. Ten ostatni element często bywa barierą dla osób wychodzących z warszawskich korporacji do podjęcia pracy w mniejszych firmach na lokalnym rynku pracy.
Dział: Aktualności
środa, 11 wrzesień 2013 16:14

HRowców o studiach wspomnienia. . .

W lipcowym numerze HRowcem, który wspomina czasy studenckie oraz opowiada o rozwoju swojej kariery jest Sylwia Krzyżycka, Dyrektor ds. Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Grupie Hortex


Czy już na studiach wiedziała Pani, że chce się związać z branżą HR?

Podczas studiów prawniczych rozpoczęłam pracę w jednym z dużych międzynarodowych koncernów elektronicznych, gdzie poznałam osoby, które „zaraziły” mnie HRem. Wtedy właśnie zrozumiałam, że obszar zarządzania zasobami ludzkimi to jest to, co chcę robić w swoim życiu zawodowym. Miałam możliwości wzięcia udziału w szeregu projektów biznesowych, także strategicznych, dzięki którym rozwijałam swoje kompetencje i postawy jako HR partner dla biznesu. To podejście wymagało ode mnie szerokiego spojrzenia na organizację ze strony ludzi, ale i też biznesu oraz zdecydowanie ukierunkowało mój dalszy rozwój, z jednej strony nabycie kompetencji coachingowych – obecnie jestem też certyfikowanych coachem biznesu, z drugiej potrzebę uzupełnienia wiedzy w obszarze Executive MBA.

Czy Pani zdaniem udział w organizacjach czy kołach studenckich ma wpływ na rozwój kariery zawodowej?

Wszelkie aktywności w naszym życiu jakich się podejmujemy, uczą nas postaw, rozumienia mechanizmów funkcjonowania różnych środowisk i systemów, a także rozwijają nasze kompetencje. Próbowanie wielu aktywności, udział w kołach studenckich, wolontariat, praktyki wakacyjne pozwalają nam lepiej zrozumieć siebie, poszukiwać dla nas najlepszej roli jaką chcemy pełnić czy w życiu społecznym czy zawodowym. Osobiście cenię sobie bardzo osoby chętne i odważne uczyć się rzeczy nowych, nawet
czasem za cenę swoich wakacji. Jesteśmy w Grupie Hortex otwarci na studentów, praktykantów czy stażystów, to czasem spośród takich osób wyłaniają się nasi potencjalni pracownicy.

W jaki sposób działalność, którą podejmowała Pani na studiach, wpłynęła na obecną karierę zawodową?

Z natury jestem osobą bardzo aktywną, już jako dziecko uprawiałam sport, należałam do szeregu kół naukowych, często chodziłam po górach i pokonywałam swoje własne ograniczenia. To też powodowało, że w czasie studiów szukałam różnych form zarobkowania oraz swojej tożsamości w nowym świecie. Moje czasy studiów to transformacja, zmiana ustroju, zmiana sposobu myślenia, działania oraz wiele nowych możliwości, trzeba było chcieć po nie tylko sięgnąć. Trafiłam do firmy, która dała mi możliwość zdobywania wiedzy oraz pracy z pasją. Bo to właśnie praca z ludźmi, dążenie do celu poprzez ludzi, rozwijanie ich i budowanie potencjału organizacji, gdzie na końcu są wyniki, zysk i uśmiech co daje mi spełnienie i energię do działania. Nauczyłam się czym jest HR strategiczny i czym jest HR operacyjny na co dzień, dzięki
temu spełniam się sama wewnętrznie w dużych projektach biznesowych oraz czerpię też ogromną satysfakcję z pracy operacyjnej np. poprzez prowadzenie szkoleń dla przedstawicieli handlowych czy pracowników zakładów produkcyjnych.

Co może Pani powiedzieć o współczesnych studentach? Jakie widzi Pani różnice pomiędzy współczesnymi studentami a pokoleniem studentów, do którego Pani należała?

Czasem podczas rekrutacji czy wielu różnych spotkań na styku uczelnie wyższe – biznes stykam się z dwoma rodzajami współczesnych studentów. Jedna grupa to osoby szukające swojej drogi rozwoju i ciekawej pracy, z dużą determinacją i chęcią do skorzystania z nadarzających się okazji, przy tym otwarci na informacje zwrotne dla siebie, z pokorą i zapałem do nauki. Drudzy to osoby z dużymi oczekiwaniami, czasem nieadekwatnymi do poziomu wiedzy czy umiejętności, nastawieni na szybkie efekty i korzyści bez chęci pochylenia się nad sobą i swoją postawą. Młodzi ludzie szukają niezależności, równowagi w życiu między pracą zawodową a życiem prywatnym to jest bardzo dobry trend, czasem jednak warto na moment przystanąć w pracy, w biznesie, w domu, zapytać się co inni myślą o mnie, posłuchać co mogę zrobić lepiej, inaczej, co ważne jest dla mnie a co dla innych….

Jakich rad można udzielić młodym ludziom, którzy chcą związać się z HR lub stawiają pierwsze kroki w tej branży? Co zrobić, aby osiągnąć sukces?

Dla mnie HR to przede wszystkim partnerstwo w biznesie, połączenie wiedzy biznesowej z wiedzą merytoryczną i psychologiczną, to rozumienie biznesu, otoczenia biznesowego, procesów, wskaźników, aspektów ekonomicznych i rynkowych z jednej strony z umiejętnością diagnozy postaw, potrzeb pracowników, mechanizmów motywacji i działania w zespole, odpowiedniej komunikacji i budowania kultury organizacyjnej. Wszystkie działania HR powinny być skierowane na biznes, jak sprawić, aby ludzie byli zmotywowani i zaangażowani, żeby pracowali z pasją, a firma dzięki nim osiągała sukces i swoją przewagę konkurencyjną. Bo właśnie dzięki ludziom, ich kompetencjom oraz sercom firma zyskuje przewagę konkurencyjną czy przez lepszą strategię, innowacje, szybsze reakcje na zmiany w rynku… to budują i tworzą ludzie wewnątrz organizacji.

Czy jest w Pani życiu zawodowym osoba, którą stawia sobie Pani za wzór? kto był dla Pani autorytetem, gdy Pani rozpoczynała swoją karierę zawodową?

Miałam niesamowite szczęście, bo na swojej drodze zawodowej i nie tylko stanęło kilka niezwykłych osób i z biznesu i z HRu, od których czerpałam garściami, którzy pracowali z pasją, intuicją, odwagą. Nadal mam z nimi kontakt, chętnie też od czasu do czasu się z nimi spotykam i jestem im wdzięczna za te fajne razem chwile, ale i też za te trudne, kiedy dostawałam lekcje pokory. Mogę powiedzieć, że oni pokazali mi kierunki a ja wybrałam, kim chcę być i jak kształtować podejście do HR w każdej firmie jakiej przyszło mi pracować. Mam też to szczęście, że nadal na swojej drodze spotykam takich ludzi, od których się uczę i też takich, dla których ja obecnie poka- zuję kierunki.
Dział: Aktualności
Strona 1 z 3



TA STRONA UŻYWA COOKIE. Dowiedz się więcej o celu ich używania i zmianie ustawień cookie w przeglądarce. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na używanie cookie, zgodnie z aktualnymi ustawieniami przeglądarki oraz akceptujesz Więcej znajdziecie Państwo na stronie Polityka Cookie.

Akceptuję cookie z tej strony.