Rekrutacja i selekcja oczami Piotra Prokopowicza, wykładowcy, trenera, konsultanta, autora książki „Rekrutacja i selekcja oparta na dowodach. 33 zasady skutecznego naboru pracowników”. W Wywiadzie podpowiada na co zwrócić uwagę w rekrutacji i jakie można wprowadzić w niej unikalne rozwiązania.
Jak znalazł się Pan w branży HR?
W branży HR znalazłem się trochę przez przypadek. Jeszcze na studiach, bezpośrednio po powrocie ze stypendium w USA, dołączyłem do działającej w Instytucie Psychologii UJ organizacji “The Acting Person Center”. Organizacja ta, prowadząca wszystkie swoje działania w języku angielskim, miała na celu popularyzację unikalnego podejścia do zarządzania: pełnej partycypacji w zarządzaniu. Zespół prowadzony był przez prof. Ryszarda Stockiego, postać bardzo inspirującą. Udało mu się zebrać grupę wyjątkowych ludzi, wielu z nich dzisiaj realizuje swoje kariery w zarządzaniu, w Polsce i za granicą. Pod jego wpływem zacząłem zajmować się bliżej kwestiami związanymi z naturą pracy, motywacją i kulturą organizacji. Nawet się nie obejrzałem, a już rok później, razem z prof. Stockim oraz kolegą, Grzegorzem Żmudą, napisaliśmy i wydaliśmy nakładem wydawnictwa Wolters Kluwer książkę pt. “Pełna partycypacja w zarządzaniu”. Potem poszło już z górki – założona ze współpracownikami firma, kilka książek, parę podróży do ośrodków zajmujących się badaniami organizacyjnymi i fascynacja zarządzaniem opartym na dowodach.
Co to jest Evidence-Based Human Resources Management?
W Pana książce pt. „Rekrutacja i selekcja oparta na dowodach. 33 zasady skutecznego naboru pracowników” motywem przewodnim jest zagadnienie EBHRM (ang. Evidence-Based Human Resources Management). Skąd wzięła się fascynacja tego rodzaju podejściem do HR?
Nie wierzę w przeznaczenie, ale mam wrażenie, że będąc jednocześnie badaczem i praktykiem zajmującym się zarządzaniem nie miałem innego wyjścia, jak tylko prędzej czy później przyjąć persektywę evidence-based, jako swoją własną. Przełom w moim przypadku nadszedł w 2008 roku, tym samym roku, w którym na rynku ukazała się “Pełna partycypacja w zarządzaniu”. Pracowałem wtedy w Kopenhadze, w europejskiej centrali Great Place to Work Institute, byłem odpowiedzialny za wypracowanie metodologii badań pozwalającej na porównywanie wyników badań między krajami w Europie i Ameryce Południowej. Mój przełożony polecił mi książkę, wydaną w 2006 “Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management”, autorstwa Jeffa Pfeffera i Boba Suttona. To było jak połknięcie czerwonej pigułki w Matrixie. Nie było odwrotu. EBHRM to podejmowanie decyzji personalnych w oparciu o najlepsze dostępne dowody. Z jednej strony, można powiedzieć, że to nic nowego – przecież każdy menedżer podejmuje swoje decyzje w oparciu o jakieś dowody. Z drugiej strony, problemem okazuje się zwykle ich jakość i wiarygodność. Zbyt często najważniejsze decyzje w firmie związane z zatrudnieniem, systemem motywacyjnym lub ocenami pracowniczymi podejmowane są w oparciu o błędne, intuicyjne założenia zarządu,
lub najnowszą “modę” konsultingową, a nie o krytyczną ocenę dostępnej wiedzy naukowej, doświadczenia ekspertów, danych organizacyjnych i opinii interesariuszy. To fascynujące, że większość z nas nigdy nie wsiadłaby do windy zaprojektowanej w oparciu o “wiedzę intuicyjną”, natomiast nie mamy żadnego problemu, żeby tę samą intuicję wykorzystywać do podejmowania decyzji o życiu ludzkim w organizacjach. Zarządzanie oparte na dowodach to próba zmiany tego stanu rzeczy.
Jakie jest Pana zdanie na temat popularności wystandaryzowanych narzędzi rekrutacyjnych w Polsce?
Trudno mi wypowiedzieć się rzetelnie na ten temat – niestety, nie mamy w tym obszarze wiarygodnych danych. Na szczęście, już niedługo prowadzić będziemy analizy w ramach drugiej edycji dobrze znanych polskiej branży HR badań Bilans Kapitału Ludzkiego. Narzędzia selekcyjne i ich popularność to jeden z ważnych elementów tych badań. Póki co, pośrednio, na podstawie własnych doświadczeń i rozmów z profesjonalistami mogę stwierdzić, że wystandaryzowane techniki oceny kompetencji cieszą się stosunkową małą popularnością. Cały czas pokutuje opinia, że najlepsze decyzje podejmowane są w oparciu o intuicyjne i wieloletnie doświadczenie rekruterów. Nie poprawia tutaj sytuacji fakt, że wiele firm zleca swoje procesy do agencji rekrutacyjnych, które same, pod presją czasu, często zmuszone są iść na kompromisy jeśli chodzi o jakość wykorzystywanych narzędzi. Jak zmienić tę sytuację i zachęcić menedżerów do wykorzystywania trafniejszych narzędzi rekrutacyjnych? Po pierwsze, przekonywać o ich skuteczności na podstawie nie tylko wiarygodnych badań, ale i doświadczeń międzynarodowych gigantów, takich jak Google, które wprowadzając wystandaryzowane narzędzia znacznie zwiększyły jakość swoich decyzji personalnych. Po drugie, zachęcać menedżerów, aby sami na sobie przetestowali niektóre z tych “bezdusznych” narzędzi i zobaczyli, że zarówno sam proces badania, jak i interpretacja pozwalają na uzyskanie unikalnego wglądu w kompetencje i cechy kandydata.
Dlaczego kandydaci w międzynarodowych korporacjach są wybierani na podstawie zagadek rekrutacyjnych?
Sam często zadaje sobie to pytanie. Laszlo Bock z Google jest tutaj cyniczny i twierdzi, że wytłumaczenie jest bardzo proste – rekruterzy czują się wtedy po prostu mądrzejsi od kandydata. Dla mnie jednak sprawa jest nieco bardziej skomplikowana. Zagadki rekrutacyjne stanowią pewnego rodzaju testy projekcyjne, pozwalające wyczytać u kandydata szeroki zakres cech na podstawie odpowiedzi na proste, choć nieszablonowe pytanie. Budują tym samym prestiż rekrutera, który stosuje zagadki rekrutacyjne niczym swoje osobiste, magiczne zaklęcia, na podstawie których jest w stanie ocenić szereg kompetencji i postaw kandydata. Niestety, podobnie jak w przypadku testów projekcyjnych, jakość i trafność podejmowanych na podstawie zagadek rekrutacyjnych decyzji pozostawia wiele do życzenia.
Jakich rad udzieliłby Pan osobom rekrutującym, żeby stali się bardziej rzetelni w swojej pracy?
Jest jedna, prosta rada: standaryzuj. Wszystko. Wywiady, analizę CV czy interpretację listów motywacyjnych. Dodaj jasne klucze interpretacyjne do odpowiedzi w ramach rozmowy kwalifikacyjnej i nadaj im wartości liczbowe. Stwórz formularz aplikacyjny z prostymi regułami przejścia i punktacją. Decyzje podejmuj na podstawie kalkulacji ostatecznego wyniku kandydata – nawet, jeśli jest to prosta suma, decyzja będzie lepsza, niż jeśli podejmiesz ją w oparciu o przeczucie. Badania i doświadczenia wielu firm są zgodne – standaryzacja jest w stanie zwiększyć prawie dwukrotnie trafność decyzji selekcyjnych w organizacjach.
Przeczytaj też:
Rekrutacja w nowej rzeczywistości
